- Ксения, в чем разница между управлением прямой и удаленной командой?
- Для начала, нужно разобраться, что для вас значит термин “команда” в принципе, и что такое прямая команда и удаленная команда.
На тренингах в большинстве ответов фигурирует определение, что команда – это те люди, с кем я работаю над получением результата. Это так и есть. С помощью команды мы объединяем усилия, опыт, экспертизу, навыки для реализации целей, задач, ценностей.
Команда должна быть организована – это обязательное требование любого процесса.
Но если вернуться к вопросу, что для вас команда, и к определению, то мы понимаем, что не обязательно в нем присутствие сотрудников рядом. Также не обязательно, чтобы они были связаны обязанностями в одном департаменте.
Таким образом, можно сказать, если мы говорим о прямых командах, то тут имеем в виду примитивную связь. Эту связь можно сравнить с конвейером, на первом этапе которого руководитель дает задачу, а его сотрудники выполняют. Так и управляем.
Если мы говорим об удаленных командах, то тут связи более запутаны.
Во-первых, мы можем говорить о функциональной команде. Сотрудники этой команды не обязательно находятся в одном подразделению. Поэтому кроме обычной постановки задачу нужно добавлять момент мотивации.
Во-вторых, это может быть территориально удаленная команда. Тут специфика будет в контроле и методах передачи информации. Нужно помнить, что руководителю следует всегда делать проверку того, что сотрудник правильно понял задание, иначе есть риски потраченного времени и срывы дедлайнов.
В-третьих, стоит помнить о разнице процессов и компетенций. Руководитель может являться хорошим организатором команды экспертов, но понимания того, что эксперт все делает правильно придет только тогда, когда мы получим результат. Это микс прямого управления в виде постановки задачи и удаленного в том виде, что руководитель не дает конкретных шагов получения результата, команда сама выбирает путь. В этом моменте нужны контрольные точки.
Если подытожить, то специфику удаленной команды можно характеризовать пунктами:
- Важна постановка целей удаленной команде.
- Планирование как совместное, так и индивидуальное.
- Выбор параметров и формы контроля принимаются всей командой.
- Должно быть быстрое реагирование на сбои и быстрая коррекция сбоев.
- Какая позиция у руководителя должна быть в управлении прямой и удаленной командой? В чем разница в поведении руководителя и инструментах контроля?
- На самом деле, если речь идет все-таки о территориальной удаленности, то при работе удаленность здесь не имеет значения. При переходе на удаленку мы получаем катализатор проблем управления, который усиливает ранее накопившиеся недоработки.
Тут хорошо выделять компоненты работы:
- Организация работы
- Как мы взаимодействуем
- Мотивация
- Технические вопросы
И здесь правда жизни. Все, что делается в управлении удаленными командами должно работать на усилении мотивации. Это будет стержневое узкое место, и его нельзя оставлять без внимания.
- Ксения, какие инструменты эффективного управления удаленной командой вы можете порекомендовать?
- Тут, как я понимаю, вопрос касается больше технических вопросов. В последнее время на рынке просто множество решений. И тут, если возвращаться к предыдущему пункту, нужно понимать, какое из них сможет вовлечь сотрудников. Должен быть достаточный уровень компетенций членов команды в использовании техники на удаленке. Допустим, не все смогут быстро внедрить в работу планировщик задач trello. Сотрудники быстро начинают использовать только то, что знают или то, что интуитивно понятно и удобно. Поэтому стоит рассматривать и сравнивать разные инструменты в зависимости от целей использования. Главное - этими инструментами не вызвать негатив.
Из того, на что можно обратить внимание:
- Программы, обеспечивающие основную коммуникацию.
- Программы для работы с клиентами.
- Облачные сервисы хранения данных.
- Доски задач.
- Сервисы для видеоконференций.
- Что делать, если в команде есть «токсичный» (недовольный) сотрудник?
Нужно понять причину «токсичности». Все люди разные. У всех сотрудников могут быть сложности вне работы. Если токсичность связана с чем-то, что происходит за рамками компании, то нужно дать время сотруднику разобраться с этим и с чистой совестью вернуться в команду. Если с точки зрения work-life balance у сотрудника все хорошо, то токсичность может быть вызвана тем, что он не получает желаемого удовлетворения от процесса, в котором он работает. Если руководителю получится найти и обезвредить этот момент, то вы получите профессионала вам преданного и благодарного.
- Можете привести примеры эффективного управления удаленной командой из практики?
Да, могу привести пример эффективной ежегодной подготовки к сезону компанией-клиентом. Для продукции, которую выпускает компания, характерна ярко выраженная сезонность продаж. Для закрытия рисков сезона ежегодно мы внедрили программу сбора Learnings. Всей командой по всем зонам ответственности мы оцениваем, что мы сделали хорошо и что получилось. Делаем выводы о том, нужно ли нам использовать эту практику в следующем сезоне. Также смотрим то, что не получилось. Для этих направлений мы запускаем цикл PDCA и акцент делаем именно на этапе планирования и осуществляем это совместно. Плюс в том, что если мы сообща уже подписались на какие-то действия, договоренности и активности, то все их будут соблюдать. Это помогает нам во многом нивелировать конфликты и устранять беспокойства.
- Итак, Ксения, как регулировать взаимодействие и развивать каждого участника удаленной команды?
Начнем с того, что развивать нужно не только участников удаленной команды, но и тех сотрудников, которые находятся в офисе. И методы должны быть одинаковыми в зависимости от цели руководителя.
Инструменты:
- Общие информационные совещания всей команды – 1 раз в неделю.
- Индивидуальные встречи one-to-one – 1 раз в месяц
- Встреча очно: рекомендация для удаленной команды раз в полугодие.
- Для оперативного взаимодействия организовывать закрытые группы в сетях.
- Дистанционное обучение и общие тренинги во время полугодовых очных конференций.
- Сформировать культуру наставничества в команде.
- Промежуточная оценка рисков по направлениям работы с сотрудниками или группой сотрудников – в конце недели, например, в пятницу.
- Определить и согласовать стандарты связи (канал и скорость реакции): (1) если не можешь снять трубку, то перезваниваешь сам не позже часа, (2) реакция на письмо в течении 15-60 минут.