Управление, ориентированное на рост стоимости капитала, является одной из самых популярных моделей управления компанией на данный момент времени.
Это комплексный подход, меняющий внутреннюю структуру организации: от ее основных целей и задач до внутренней корпоративной культуры. Такой способ управления требует твёрдой руки руководителя и четкой слаженности внутри компании.
В последние годы появилось множество новых управленческих подходов для повышения эффективности и себестоимости организации: общее управление качеством, расширение прав и возможностей, постоянное совершенствование, реинжиниринг, кайдзен, создание новой команды и т. д. Некоторым подходам удалось не только повысить стоимость компании, но и поднять уровень ее эффективности на рынке. В то же время, многие компании с их методами потерпели неудачу.
Часто причиной неудач являются нечеткие целевые показатели производительности, которые не были должным образом согласованы с конечной целью. Управление на основе ориентации на рост стоимости компании решает эту проблему. Такой метод обеспечивает точный и понятный показатель - другими словами, значение, на котором может быть построена вся организация.
Управление стоимостью компании, или же Value-based management — это западная философия управления, согласно которой руководство должно в первую очередь учитывать интересы акционеров (учредителей) с целью максимального увеличения стоимости капитала компании.
Эта система сильно отличается от систем планирования старого стиля и ориентирована на принятие более эффективных решений на всех уровнях организации. Value-based management признает, что нижестоящие командно-административные структуры не могут хорошо работать, особенно в крупных многопрофильных корпорациях.
Вместо этого ОРСК (Ориентация на рост стоимости компании) призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на четких показателях, для принятия более выгодных решений. Это влечет за собой управление балансом, отчет о прибылях и убытках, а также балансирование и планирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.
Когда такая система реализована правильно, это приносит огромную пользу. Ее можно сравнить с реструктуризацией с целью достижения максимально возможной стоимости компании на постоянной основе. Если все сделано верно, то результат оказывает большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей компании.
В рамках эффективной системы ОРСК, индивидуальные цели сотрудников должны быть связаны с высшей целью компании по увеличению своей акционерной стоимости. Это основная идея ОРСК. Важно подчеркнуть, что эта система стоимости согласована с конкретными видами деятельности, которые руководство может контролировать на каждом уровне компании. Факторы стоимости часто образуют большую разветвленную диаграмму и охватывают как финансовые, так и нефинансовые области деятельности.
Сама система направлена на обеспечение следующей последовательности:
1. корпоративная миссия (философия бизнеса, определение конкретной миссии определяет бизнес компании, ее цели и подход к их достижению)2. корпоративная стратегия (действия по достижению корпоративной миссии и цели)
3. корпоративное управление (определяет корпоративную миссию и регулирует деятельность корпорации)
4. корпоративная культура (под корпоративной культурой понимаются убеждения и модели поведения, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-операции. Часто корпоративная культура подразумевается, но не определяется явно и органично развивается с течением времени на основе совокупных характеристик людей, которых нанимает компания)
5. корпоративные коммуникации (под корпоративными коммуникациями понимается способ, которым предприятия и организации общаются с внутренней и внешней различной аудиторией)
6. организация корпорации (определяет внутреннее строение компании)
7. процессы и системы принятия решений (определяет методы, используемые при принятии решений в организации)
8. процессы управления и система наилучших показателей (определяет стандарты производительности сотрудников и оценивать эффективность работы отдельных сотрудников)
9. процессы и системы вознаграждения (определяет способы вознаграждения сотрудников)
Выделяют три важные составляющие для создания такой системы:
1) Создание ценности, это означает, что должен быть акцент на повышение, или создания максимального значения стоимости капитала компании, стратегия организации должна быть направлена на создание стоимости. Все процессы принятия решений должны быть сосредоточены на долгосрочной добавленной стоимости (обычно измеряемой дисконтированными денежными потоками), а при оценке инвестиций следует учитывать стоимость капитала организации. Следует принимать решения, чтобы максимизировать отдачу от капитала. В некоторых случаях такое внимание приводит к перераспределению выгод от более широкого круга заинтересованных сторон к акционерам.2) Управление ценностями, включая общие ценности, корпоративную культуру, внешние связи, организацию и, что немаловажно, сам стиль управления, лидеры должны управлять организациями, чтобы максимизировать ценность. Организационная культура и образ мышления должны обеспечивать максимизацию ценности, структуры управления должны поддерживать создание и отслеживание ценности, руководство должно фокусироваться на императиве создания ценности и сообщать о нем, а организация должна быть изменена для его поддержки.
3) Измерение создания ценности, то есть поиск наиболее эффективных индикаторов прогресса, лидеры должны определять «ценность» и четко понимать, как ее измерить, если они хотят максимизировать ее. Обычно они определяют ее как акционерную стоимость, но некоторые организации могут определять другую ценность для заинтересованных сторон, чтобы максимизировать ее. Какое бы определение ценности ни делала организация, все должно быть четко определено. Также должна существовать стратегия его измерения.
Существует и альтернативная система, она похожа на представленную выше, но при ее использовании выделяют четыре основных процесса управления, которые следует рассмотреть по порядку:
1. Разработка стратегии. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывает стратегию максимального увеличения стоимости.
2. Постановка целей. Далее следует преобразовать эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные цели. Они определены с точки зрения ключевых факторов создания ценности.
3. Планы действий и бюджеты. Затем, разрабатываются планы действий и бюджеты, чтобы определить шаги, которые будут предприняты в следующем году для достижения этих целей.
4. Управление производительностью. По итогу необходимо внедрить системы измерения производительности и стимулирования, чтобы отслеживать производительность по сравнению с целевыми показателями и поощрять сотрудников к достижению своих целей.
Эти четыре процесса связаны в компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-единицы и функциональном уровне.
Совершенствуйте профессиональные компетенции с SCM Академией!
_________В публикации использованы материалы из источников:
[1] https://www.lucintel.com/value-based-management
[2] https://www.accaglobal.com/pk/en/student/exam-support-resources/professional-exams-study-resources/p5/technical-articles/demystifying-vbm.html